阿裡巴巴“新零售場景”

  如果當下還有什麼商業話題能比肩區塊鏈,那唯一的可能便是“新零售”。這不,阿裡和騰訊這兩天又嗆上瞭——3月26日,阿裡巴巴集團CEO、高鑫零售主席張勇發表致股東信稱,全心全意地以用戶和合作夥伴為中心,使阿裡巴巴在“新零售”戰略的推進中有“充足的信心”和“清晰的路徑”。而就在前一天,騰訊董事會主席馬化騰也談到瞭自己的“智慧零售”:騰訊不做零售,隻做連接,扮演“水電煤”和“工具箱”角色。

  雖然都花重金入局線下零售業,但阿裡和騰訊的戰略卻大相徑庭——阿裡是做深,騰訊在做淺;阿裡自己上陣,騰訊隻做背後支撐;阿裡要創造新商機,騰訊是發現新商機。但這場“新零售”之戰孰勝孰敗還不好說。

  佈局升級

  雙方加速線下零售融合

  自2016年馬雲提出以“新零售”為龍頭的“五新”戰略起,線上線下商業的融合發展,成為中國商業界的共識。從此,阿裡開始瞭對線下商業零售佈局:在傢電數碼連鎖領域,阿裡入股蘇寧雲商,占發行後總股本的19.99%,成為其第二大股東;在百貨商超領域,阿裡先後入股銀泰商業、三江購物、高鑫零售,其中,阿裡224億港幣入股中國最大的零售集團高鑫零售,使得旗下446傢歐尚、大潤發進入“新零售”時代;同時依靠淘寶、天貓兩個新零售基座,以及包含螞蟻金服、菜鳥網絡、阿裡雲等在內的新商業基礎設施的夯實,阿裡在無人零售、智慧門店、商圈升級等方向上積極創新,更創造出盒馬鮮生這樣的全新零售業態。如今阿裡的“新零售”縱隊中形成銀泰、百聯、蘇寧、口碑、餓瞭麼、盒馬為首的梯隊,涵蓋“衣食住行”各個方面。

  相比於阿裡的“全心全意全力以赴”,騰訊毫不遜色,從2017年末開始密集佈局零售業,先是通過京東牽線,拿下永輝超市5%的股份;隨後與京東一起,以8.63億美元認購唯品會12.5%股份;隨後傢樂福、萬達商業、海瀾之傢紛紛站隊騰訊系;最近的一次是2018年2月,步步高商業聯絡股份有限公司宣佈已經與騰訊簽署戰略合作框架協議,騰訊系入股6%。不難發現,騰訊“買買買”過程中,大多以5%左右的小股東分身入局,正如3月25日,馬化騰在2018中國(深圳)IT領袖峰會上所言,騰訊隻為零售企業提供“水電煤”和“工具箱”,“智慧零售”還是以零售商為主導。相比之下,阿裡不隻停留在數字化工具上,而是深度參與零售企業運作,從而探索出一整套以用戶為中心的、打通線上線下、重構從生產到消費各個環節的體系。

  火藥味升級

  高層喊話倡導各自模式

  與騰訊的“三心二意”比較,馬雲在“新零售”上的投入更像是“全心全意”。3月26日,阿裡巴巴CEO張勇首次以高鑫零售董事會主席的身份發表致股東信,在信中,張勇闡述瞭阿裡與零售合作夥伴的關系:“阿裡巴巴賦能合作夥伴,從來不是半信半疑半心半意,而是全心全意全力以赴”。同時,他首度披露“新零售”戰略佈局的三個標準:是否能推進行業與市場的發展與革新,是否能激發新技術與商業的緊密融合,以及是否能提升用戶的消費體驗。這仿佛再一次印證瞭馬雲當年的那句“不是因為看見而相信,而是因為相信而看見”。

  張勇的一番表態,被外界看成是阿裡對騰訊的喊話,與阿裡重金投入相比,騰訊的戰略是隻做連接,即利用微信流量,實現線上用戶和線下用戶的連接。在馬化騰的構想中,佈局“智慧零售”,能夠幫助騰訊在支付、金融、雲計算以及廣告服務上獲得利益,最近傳出的部分地區沃爾瑪隻允許使用微信支付暫停接入支付寶的消息,也從一個側面反映騰訊以自身在線上的流量優勢,希望圈走更多線下用戶以拓展自身業務的意圖。

  財政部中國財政科學研究院應用經濟學博士後盤和林向商報記者表示,從戰略層面上看,阿裡選擇重金投入,並親自孵化“新零售”樣本,而騰訊選擇親資產入股,提供技術服務,長遠來說,兩種模式很難說誰更精明,但是目前看來,阿裡明顯更懂零售,希望重金重構零售業,而騰訊更像是往線下導入流量和技術,從而阻擊阿裡的步伐。

  縱深

  阿裡與騰訊策略大相徑庭

  通過阿裡和騰訊對線下零售的佈局不難發現,盡管雙方對決“新零售”大勢已成,但兩傢的策略可以說大相徑庭。相比較,兩傢公司對“新零售”的使命願景、戰略方向、資源投入等等,都表現出瞭明顯的區別。那麼“智慧零售”挑戰“新零售”,有多大機會?記者進行瞭分析。

  掌控力低“智慧零售”難以鋪開

  “以合作夥伴為中心化,最終實現以客戶為中心化的商業基礎設施變革。”正如張勇所言,通過買重資產深入改造尋求顛覆,阿裡對零售商有非常強的控制力,能有效地操盤線下。例如在入股高鑫集團後,高鑫旗下大潤發超市開展全面的“新零售”改造,業績迅速增長。根據高鑫零售發佈的2017年銷售業績報告,數據顯示高鑫零售2017年銷售規模達1023.2億元,全年銷售利潤同比增長14.9%。

  相比之下,由於缺乏對零售商的絕對控制權,騰訊的“智慧零售”解決方案很難全面得到推廣,很多商傢隻是選擇其中一項工具。在以5%股權入股海瀾之傢後,騰訊的小程序、二維碼等以接口的輕解決方案,並未快速解決海瀾之傢的庫存問題,其數字化改造仍停留在信息化層面。

  “集團梯隊”對抗“單兵作戰”

  阿裡構建瞭“新零售”的集團梯隊,在阿裡的操盤下促成彼此的合作,比如大潤發接入天貓供應鏈,盒馬借助銀泰擴張,分鐘級配送即時物流的全面鋪開等等,實現跨界融合全產業聚力。同樣是受制於話語權問題,騰訊的“智慧零售”更像是“單打獨鬥”,各個主體之間能夠達成的合作有限,更不要說去聯合體系內的品牌商、零售平臺和商業地產服務一起合眾進擊。即使騰訊與永輝攜手入股傢樂福中國,騰訊與京東攜手入股步步高,建立更多連接,但是情況似乎依舊難以好轉,畢竟傢樂福中國和永輝是有競爭的商超同行,步步高CEO王填更是直接表示,“京東到傢可以與線下零售起到協同效應,在供應鏈和物流方面,京東和線下零售各有優勢。”雙方合作空間有限。